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在制造過程中，JIT要求盡可能做到生產(chǎn)能力匹配與平衡化，特別要關(guān)注瓶頸管理。對(duì)于中小企業(yè)而言，并不強(qiáng)求完全達(dá)到生產(chǎn)能力的平衡，而大型企業(yè)則可相應(yīng)地提高管理要求。此外，JIT還要求實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的同期化與“一個(gè)流”生產(chǎn)。生產(chǎn)能力匹配與均衡化、生產(chǎn)同期化與“一個(gè)流”生產(chǎn)就是JIT對(duì)制造過程的三大要求。
事實(shí)上，JIT對(duì)制造過程的三大要求的核心就是庫存問題。在制造過程中，由于瓶頸工序、工藝要求等因素的限制，有時(shí)是允許存在中間制品庫存的，如某些產(chǎn)品在工藝上要求干燥處理等。在其他情況下，應(yīng)當(dāng)努力讓中間庫存為零。
生產(chǎn)能力匹配與平衡化
1.企業(yè)的生產(chǎn)能力
瓶頸工序是單位產(chǎn)能最低的地方，其設(shè)備生產(chǎn)能力最低。瓶頸工序決定企業(yè)的生產(chǎn)能力。如圖4-1所示，各個(gè)工序的生產(chǎn)能力是不一樣的，但對(duì)整體而言，企業(yè)的生產(chǎn)能力為8。如果所有工序都按照自身能力滿負(fù)荷生產(chǎn)，超過瓶頸工序能力的部分就被視為不平衡時(shí)的庫存和損耗。在精益生產(chǎn)中，把這種現(xiàn)象視作損耗浪費(fèi)，而不是把它稱為倉儲(chǔ)。
2.潛在生產(chǎn)能力
精益生產(chǎn)要求能夠最大程度地發(fā)揮生產(chǎn)設(shè)備的生產(chǎn)能力。因此，在工廠布局與能力評(píng)估過程中，生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)能力和潛在生產(chǎn)能力的匹配性是相當(dāng)重要的。在精益生產(chǎn)中，潛在生產(chǎn)能力通常采用這樣的計(jì)算方法：各個(gè)工序的能力之和除以工序總數(shù)。圖4-1中企業(yè)的潛在生產(chǎn)能力即為：（10+10+8+11+9+9+10+10+11+8）/10=9.6。
3.生產(chǎn)平衡率、生產(chǎn)平衡損失率和生產(chǎn)損失
生產(chǎn)平衡率＝（生產(chǎn)能力/潛在能力）×100%
生產(chǎn)平衡損失率＝1-生產(chǎn)平衡率
生產(chǎn)損失＝潛在能力-生產(chǎn)能力＝潛在能力×生產(chǎn)平衡損失率
以圖4-1中數(shù)據(jù)為例，企業(yè)的瓶頸設(shè)備能力為8，潛在能力為9.6，因而企業(yè)的生產(chǎn)平衡率為8/9.6=83.3%。生產(chǎn)平衡損失率則為16.7%。也就是說，該企業(yè)的固定資產(chǎn)投資和布局中有16.7%是不能夠產(chǎn)生效益的，所有的設(shè)備在同等折舊，并且這部分折舊由于被瓶頸點(diǎn)控制而不能變現(xiàn)。
4.節(jié)拍與稼動(dòng)時(shí)間
節(jié)拍（Cycle Time，簡寫CT）也被稱為線速，是制造單位產(chǎn)品所需要的時(shí)間，即稼動(dòng)時(shí)間除以生產(chǎn)計(jì)劃數(shù)量。其中，稼動(dòng)時(shí)間是一個(gè)源自古漢語的專業(yè)用語，指真正可以讓員工在生產(chǎn)中運(yùn)行的時(shí)間。如圖4-2，稼動(dòng)時(shí)間是Ａ通過①、Ｂ前端到達(dá)①所需的時(shí)間。
5.流水線平衡率與理論上可改善余度
如圖4-3，整個(gè)流水線共有10道工序，各個(gè)工序所需的時(shí)間均不相同。假設(shè)流水線稼動(dòng)時(shí)間為27900秒，當(dāng)前市場(chǎng)日需求為175個(gè)產(chǎn)品，那么節(jié)拍（生產(chǎn)每件產(chǎn)品需要的時(shí)間）為27900/175=160秒，流水線平衡率則為(97+120+110+159+100+95+140+120+90+126)/（160Í10）=72%。
根據(jù)流水線平衡率，可以進(jìn)一步計(jì)算出流水線的理論可改善余度。以圖4-3為例，計(jì)算得到可改善余度為2.8個(gè)工序數(shù)。也就是說，這10個(gè)工序中多用了2.8個(gè)人，存在人員浪費(fèi)現(xiàn)象。
理論上可改善余度＝（1-流水線生產(chǎn)平衡率）×工序數(shù)＝（1-72%）×10＝2.8
生產(chǎn)同期化
1.個(gè)別效率與整體效率
如果將一件工作盡可能細(xì)分成許多小工作，讓每一位作業(yè)人員僅從事一件細(xì)分的工作，同時(shí)為了激勵(lì)作業(yè)人員的生產(chǎn)效率，又設(shè)定了各種激勵(lì)獎(jiǎng)金，以作業(yè)者個(gè)人效率為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行激勵(lì)。如圖4-4所示，工序3的產(chǎn)能最低，那么經(jīng)過整個(gè)流程后真正入庫量只有95個(gè)，其他工序制造了過多的中間庫存。因此，整體效率是由最低的個(gè)別效率決定的。過分強(qiáng)化個(gè)體的計(jì)件制，往往注意了局部利益，而忽略了整體效益。
2.精益生產(chǎn)要摒棄“見樹不見林”的錯(cuò)誤思維
企業(yè)的利潤絕不是來自中間工序過多生產(chǎn)的在制品，而是來自于銷售。如果效率與產(chǎn)能提高了，而銷售量并沒有增加，只能說明僅僅是提前支付了工資、提前使用了原材料、增加了庫存量，這些都屬于浪費(fèi)。
精益生產(chǎn)是拉動(dòng)式的生產(chǎn)方式，只有在需要的時(shí)候才進(jìn)行生產(chǎn)。因此，認(rèn)為制造過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能損失，是一種“見樹不見林”的思維，在精益生產(chǎn)中必須摒棄這種錯(cuò)誤的思維。
3.精益生產(chǎn)中的同期化思維
如圖4-5所示：在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式中，當(dāng)A車間完成工序后，會(huì)有在制品存放在中間庫內(nèi)，等B車間需要時(shí)再從中間庫提取在制品；而在精益生產(chǎn)中，則是在子流水線生產(chǎn)線做完后直接送到主流水線，中間不要庫存。這就是同期化思維。
同期化思維強(qiáng)調(diào)的是不同車間的生產(chǎn)要與主生產(chǎn)計(jì)劃同步，不留庫存，不要入庫、保管、出庫等過程。除主生產(chǎn)計(jì)劃以外，其他車間不要調(diào)度員（統(tǒng)計(jì)員、計(jì)劃員）安排生產(chǎn)計(jì)劃，從而消除中間層，縮短生產(chǎn)時(shí)間（Lead Time），實(shí)現(xiàn)扁平化管理。
理解JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)
1.“一個(gè)流”生產(chǎn)的概念
所謂“一個(gè)流”生產(chǎn)，是指按照作業(yè)流程對(duì)作業(yè)場(chǎng)地、人員、設(shè)備（作業(yè)臺(tái)）進(jìn)行合理配置，使產(chǎn)品在生產(chǎn)時(shí)，每個(gè)工序最多只有一個(gè)在制品或成品，從生產(chǎn)開始到完成之前，沒有在制品放置場(chǎng)地及入箱包裝的作業(yè)。對(duì)于多品種、小批量的市場(chǎng)需求而言，“一個(gè)流”的生產(chǎn)方式具有突出的優(yōu)勢(shì)，如在制品最小化、搬送最小化等。
2.國內(nèi)企業(yè)的JIT目標(biāo)：盡可能實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”
在沒有實(shí)施JIT生產(chǎn)的企業(yè)，各個(gè)作業(yè)工序之間相互獨(dú)立且各自進(jìn)行批量化生產(chǎn)，各工序的作業(yè)人員在加工出來的產(chǎn)品積累到一定數(shù)量后才運(yùn)送到下道工序，此種做法必然導(dǎo)致工序間大量的在制品出現(xiàn)。
在JIT生產(chǎn)中，它的組裝線和子加工線或子組裝線的生產(chǎn)幾乎同步進(jìn)行，使產(chǎn)品實(shí)行單件生產(chǎn)、單件流動(dòng)，前工序的加工一結(jié)束就立刻轉(zhuǎn)到下一道工序，即實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的順暢化，從而使得工序間在制品的數(shù)量接近于零。對(duì)于國內(nèi)企業(yè)來說，目前做到“一個(gè)流”還比較困難，但是可以以“一個(gè)流”為目標(biāo)，努力減少在制品的數(shù)量。
