豐田喜一郎應父親豐田佐吉的要求，去學習如何制造汽車；學成之后向他父親提出他的造車計劃，并于1937年成立豐田汽車；當時由于缺乏資金，無法像美國汽車廠一樣，先造出一堆汽車然后才慢慢的去銷售，所以喜一郎就在計劃書中提出一個他造汽車的特殊觀點：只有在需要的時候，才生產(chǎn)剛好滿足客戶需要數(shù)量的產(chǎn)品(類似現(xiàn)在的接單生產(chǎn)的概念)，并稱之為Just In Time (JIT，及時生產(chǎn)，后來改稱：剛好及時，以匹配后來JIT向其他非生產(chǎn)領域的延伸應用的需要)。
此時的JIT只不過是一種類似現(xiàn)在的〝接單生產(chǎn)〞的概念，由于在當時的豐田的條件下，實施起來有很多的困難，所以只是停留在〝概念〞階段而已，并沒有太多的實際作為。
1945年豐田汽車于戰(zhàn)后復工，大野耐一主管生產(chǎn)，并且很快的就發(fā)現(xiàn)當時的生產(chǎn)計劃不合理，遂將當時的月計劃改成日計劃，其大意是：當時豐田一個月約需生產(chǎn)500部卡車，前一月月底就將月計劃下達給車間，車間按計劃將每個零件或部件都生產(chǎn)足500個之后，再下道工序轉移。這種〝批量等待〞(等待成為一批，例如：500個)的生產(chǎn)方式造成前后工序的等待與忙閑不均，于是大野下另將月計劃(每月500臺)改成日計劃(平均每日20臺)，并要求做完20個就向下轉移。改善結果發(fā)現(xiàn)流動速度加快了、周期時間縮短了、庫存積壓時間縮短、流動資金的需求也緩解了。大野因此提出了第一個在TPS里占重要地位的概念：降低生產(chǎn)和移動批量，可以加快流動速度、縮短周期、降低庫存積壓、減少對資金的需求。當然，這種日平均量的概念也成為后來的〝平準化生產(chǎn)〞的濫觴。
1948年豐田因生產(chǎn)過剩、產(chǎn)品(卡車)滯銷，資金鏈出問題，被迫將生產(chǎn)和銷售分拆經(jīng)營(產(chǎn)銷分離)。這個事件讓大野先生體會到〝局部優(yōu)化〞(只考慮生產(chǎn)的效率提升，未考慮到銷售能力與資轉能力)的后遺癥、與〝站在全局的角度來實施改善活動〞的重要性，堅定了大野后來的〝全局思維〞的理念。
為了實現(xiàn)JIT(剛好及時)，大野先生遭遇的第一個難點：
〝有需要才生產(chǎn)〞這個JIT的核心概念的重要性，大野則是延遲到1950年〝大爭議〞事件發(fā)生，喜一郎引咎辭職后，才深刻體驗到JIT的重要性，才真正下達決心要更深入的去實現(xiàn)JIT。為了實現(xiàn)JIT，大野首當其沖的，就是馬上面臨一個艱巨的難題：客戶無法忍受漫長的生產(chǎn)周期時間！
為了縮短生產(chǎn)周期時間，大野耐一便開始試著分析整個生產(chǎn)過程的時間流失情況，發(fā)現(xiàn)大部份的時間都是在各種等待中流失掉的，所以在早期(1952年以前)，清除各種等待時間便成為其最主要的攻關課題。
在這個縮短生產(chǎn)周期時間的改善過程中，大野做得最多的是：以〝合并〞策略來清除制程的斷裂點。合并策略雖然邦大野解決了許多JIT縮短生產(chǎn)周期的課題，但是無法合并的困擾：如何讓斷開的制程能夠更緊密的〝合作〞起來？始終縈繞大野的心頭，直到1953年的美國之行，大野才在〝超市概念〞上獲得啟發(fā)，〝以看板來拉動〞(傳遞需求信息及物料搬運指令)的機制終于幫大野實現(xiàn)了讓整條制程完全流動起來的夢想。
前述整個JIT 的改善作為持續(xù)到1958年時，大野耐一逐漸發(fā)現(xiàn)，只要周期時間縮短了，庫存、重復搬運作業(yè)也會隨之減少，就連以前因為周期時間太長必須冒險提前投產(chǎn)、制造超出需求數(shù)量的產(chǎn)品庫存(積壓資金)的風險也大大降低了；因此，他提煉出JIT未實現(xiàn)之前的四大浪費現(xiàn)象：等待、庫存、搬運、過量生產(chǎn)。于是，等待是主因，庫存、搬運、過量生產(chǎn)是并發(fā)癥的概念也就逐漸形成了。
由JIT歸納出來的這四個浪費，加上前述由自働化(或稱精實化)歸納出來的不良、多余加工作業(yè)、多余動作三個浪費，七大浪費就這樣形成了。
由于1958 年的質(zhì)量召回事件，豐田的資金鏈驟然緊張起來，大野又承接了一次釋放資金與降低成本的強大壓力，這一年是豐田將降低成本的矛頭開始轉向上游供應鏈的重大轉折點。
1959年大野在一輪密集拜訪供應商(現(xiàn)地現(xiàn)物，實地考察)的行程之后，大野發(fā)現(xiàn)了供應鏈中存在許多改進機會的事實，因此開始展開他的〝供應鏈JIT改善〞旅程，當年，大野優(yōu)先采取了一個運用自己的日平均排產(chǎn)計劃的特征，制定了給供應商〝每天的零部件需要量都一樣〞(只會出現(xiàn)小幅波動)的采購計劃，并借此要求供應商撥出特定的設備，來為豐田生產(chǎn)和供應〝每天數(shù)量幾乎都相同〞的零部件。這一個策略非常巧妙地解決了〝與供應商的其他客戶共享設備資源，大家共同接受供應商的排產(chǎn)計劃〞的排隊問題，大大的縮短了采購的周期，并因此而降低了豐田與供應商之間的〝零部件庫存〞。因此TPS中〝以平準化訂單，換取供應商提供專用設備的承諾，打破需求信息流的迂回流轉過程，實現(xiàn)向供應商的直接拉動，以縮短采購周期、降低庫存〞的供應鏈管理概念也就這么形成了。連帶的TPS中的平準化生產(chǎn)、設備專用化…等等相關的詞彙也就這么出現(xiàn)了。
1960至1965年間，由于大野的介入要求改善，豐田與供應商之間時有摩擦，豐田所提出的改善要求并沒有獲得供應商的完全配合，直到1965年豐田獲得戴明獎，才真正取得供應商的尊敬與信任，豐田也因此應供應商的要求，成立了以指導供應商導入TQC為重點的團隊，豐田供應商支持中心現(xiàn)出雛形，開始向其上游供應鏈發(fā)力。直到1968年所有一級供應商基本上都已成功建立了TQC系統(tǒng)，供應商質(zhì)量問題獲得解決，進料檢驗的多余環(huán)節(jié)終于在這些前提條件建立起來以后給清除掉了，進料免檢的條件終于具備了。
1968年下半年，豐田乘勝直追，又在建立〝工位零件需求排序表〞，開始以供應商看板，每天分時循環(huán)拉動供應商的零件供應，取消倉庫的中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)〝以同步化物流直接供料到工位〞的理想，同步化物流的機制至此終于成形。
1973年豐田這套系統(tǒng)通過石油危機的考驗之后，大野終于宣告其JIT(含上游一級二級供應鏈的JIT)已大體實現(xiàn)！
這就是豐田的JIT之路。豐田足足走了30年才算大功告成！
心得的分享：
大野耐一的JIT之路之所以耗時如此之長有幾個特殊的原因：
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給準備或正在學習JIT的企業(yè)的建議：
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有關JIT實線方法論的進一步論述，擇期另文分享。
