我國制造業(yè)的現(xiàn)狀：
今天，我國成為舉世矚目的制造大國，在量的方面我們確已走在了世界的前列，在技術(shù)、設(shè)備方面，通過合資、合作、引進(jìn)等手段也快速縮小了與發(fā)達(dá)國家的差距，但在質(zhì)的方面，在管理方面，在制造現(xiàn)場的員工能力素質(zhì)方面，我們還有很大的差距。
我們是制造大國，但不是強國
我們只是制造，而不是創(chuàng)造
我們在價值鏈條最末端，掙得只是辛苦錢
當(dāng)前我國制造業(yè)，已經(jīng)走到了必須轉(zhuǎn)型升級的緊要關(guān)頭。
企業(yè)要想生存和可持續(xù)發(fā)展，做大做強，需要加強在“人”身上做文章，提高直接創(chuàng)造價值的一線“造物者” 單位時間內(nèi)所創(chuàng)造的價值量。
目前越來越多的年輕人走上了班組長崗位。
企業(yè)基層主管和一線工人，多數(shù)是“90后”和“00后”，他們的文化水平不斷提高，信息來源廣，自我意識強，思想活躍，對他們用“舊式”的權(quán)力主義管理方式很難奏效。
一線工人中，農(nóng)民工占了很大比例，他們文化底子比較薄弱，對他們的培訓(xùn)一定要淺顯易懂講究實效。不能不做，又不能走形式。
由此，中國企業(yè)就必須針對企業(yè)中的一線管理者進(jìn)行必要的訓(xùn)練，讓他們掌握教練的技能（讓低職業(yè)能力的人快速勝任崗位操作要求），
讓他們掌握改善的技能（提高操作者的工作效率），進(jìn)而掌握其他的職業(yè)技能，從而強化基礎(chǔ)管理，讓中國的企業(yè)能夠在管理層面與世界一流企業(yè)競爭。
在這樣的情況下，TWI進(jìn)入了中國企業(yè)的視野。
TWI的歷史背景：
TWI(Training Within Industry)，即為督導(dǎo)人員訓(xùn)練，或一線主管技能培訓(xùn)，其源于二戰(zhàn)后，美國生產(chǎn)局重建日本經(jīng)濟，發(fā)現(xiàn)日本技術(shù)勞動力潛力極為雄厚，但缺乏有效的督導(dǎo)人員，故引進(jìn)TWI訓(xùn)練，培訓(xùn)了大量的督導(dǎo)人員的能力，日本政府認(rèn)識到此培訓(xùn)的重要性，為此組織企業(yè)成立日本產(chǎn)業(yè)訓(xùn)練協(xié)會，并由日本勞動省大力推廣，對二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟得以迅速發(fā)展起到了極大的促進(jìn)作用，現(xiàn)已是各個國家訓(xùn)練企業(yè)督導(dǎo)人員的必備教材。
TWI在1950年由日本國家產(chǎn)業(yè)界引入日本以來，目前為止，至少有一千萬的日本企業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)人員及員工都受到了TWI的培訓(xùn)，或其系統(tǒng)培訓(xùn)之一。TWI是實施精益生產(chǎn)，豐田生產(chǎn)方式，TPM，5S等各項工具和系統(tǒng)的基礎(chǔ)。其為日本產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出了重大的貢獻(xiàn)。
TWI簡介
TWI(Training Within the Industry) 是一套針對生產(chǎn)基層主管設(shè)計的成熟課程，至今仍被歐、美與日本等先進(jìn)國家廣泛應(yīng)用，日本Toyota 公司總裁曾說，豐田生產(chǎn)模式中最重要的還是TWI;VSM的創(chuàng)始人John Shook極其推崇TWI，認(rèn)為TWI是豐田生產(chǎn)體系成功的關(guān)鍵，并在美國積極組織學(xué)習(xí)推廣TWI。
TWI主要內(nèi)容
工作教導(dǎo)(JI)——使基層主管能夠用有效的程序，清楚的教部屬工作的方法，使部屬很快的接受到正確、完整的技術(shù)或指令;
工作改善(JM)——使基層主管能用合理的程序，思考現(xiàn)場工作上的問題與缺失，并提出改進(jìn)方案，提升工作的效率與效能;
工作關(guān)系(JR)——使基層主管平時與部屬建立良好人際關(guān)系，部屬發(fā)生人際或心理上的問題時，能冷靜的分析，合情合理的解決。
工作安全(JS)——使基層主管學(xué)習(xí)如何使類似災(zāi)害事故絕不再犯的對策和方法。
TWI 是一套成熟、簡單、實用、有效的課程，可協(xié)助企業(yè)建立工序、落實管理并穩(wěn)定成長。
TWI特征
TWI，是針對一線班組長培訓(xùn)的基礎(chǔ)課程。為徹底掌握基礎(chǔ)原理與原則，高度定型化、標(biāo)準(zhǔn)化的課程具有很強的可復(fù)制性;
把現(xiàn)場的問題和實習(xí)素材帶入教室，通過討論和實際操作進(jìn)行，更加具體，實踐性強;
比起知識更強調(diào)技術(shù)，比起“應(yīng)知”，更重視“應(yīng)會”。
講義通俗易懂，有速效性，把“四階段法”簡明扼要的總結(jié)為一張卡片，易于執(zhí)行。
豐田對TWI的理解和發(fā)展
自1951年開始，豐田公司滯后于日本的一些先行者，將TWI課程引入到了豐田，根據(jù)豐田的情況，
在1951年12月引進(jìn)了工作指導(dǎo)（JI-- Job Instruction），接下來是工作改善（JM-- Job Method）在1952年6月被引進(jìn)，最后是工作關(guān)系（JR--JobRelation），引進(jìn)時間是1953年3月。
豐田公司結(jié)合自身的經(jīng)營理念和管理狀況，對來自于美國的TWI進(jìn)行了適應(yīng)性的調(diào)整和優(yōu)化，首先是增加了工作安全（JS）課程，其主體內(nèi)容是豐田的STOP6現(xiàn)場安全管理；
對于工作關(guān)系（JR）這門課，豐田一直保留著，但是結(jié)合了“造物先造人”的理念進(jìn)行了一定的調(diào)整；
工作指導(dǎo)（JI）是最大的成功，今天還在豐田公司原汁原味的實施著；至于說工作改善（JM）,這門課程肯定存在，但是早就變成了豐田自己的內(nèi)容（誰能在這方面和豐田比）。
下面是一段對話，揭示了豐田對TWI的認(rèn)識和使用角度：
Art:現(xiàn)在豐田公司主管主要培訓(xùn)課程是哪些？
Kato 先生:豐田公司現(xiàn)在關(guān)于主管的常規(guī)培訓(xùn)仍然是工作指導(dǎo)（JI），工作關(guān)系（JR），工作安全（JS），標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，改善（有時把標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和改善合并），問題解決，以及主管的角色認(rèn)知。
當(dāng)然也有一些其它的課程，但這些課程是我們實施的主要課程。
Art: TWI 中的哪個課程對豐田的影響最大？為什么？
Kato 先生: 工作指導(dǎo)是目前為止是價值最高，也因為它為以下工作提供了很好方法而變得更特殊：
1) 工作的分解
2)提供一個四階段法來培訓(xùn)其他人以及
3) 發(fā)展了多技能的模型。
這個很重要的原因是大野先生已經(jīng)試驗了多工序操作（這要求工作的標(biāo)準(zhǔn)化，具有節(jié)拍的概念，因此當(dāng)節(jié)拍變化的時候需要一種方法來培訓(xùn)其他員工）。
大野先生利用工作指導(dǎo)的方法來培訓(xùn)主管如何分解工作，制定工作分解表，以及如何指導(dǎo)其他人。
當(dāng)然，除了工作分解外，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表也是需要的，利用節(jié)拍時間使生產(chǎn)線運行均衡，通過分析標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)進(jìn)行改善。
如果有的員工沒有正確的進(jìn)行工作分解，不管是工作指導(dǎo)還是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，大野先生都會訓(xùn)斥他們或者在紙上記錄下來。
在歷史意義上講，工作指導(dǎo)引入豐田的時候正好是大野先生在 1950 到 1955 年準(zhǔn)備在全廠展開推行“大野線”時。
工作指導(dǎo)的思想非常關(guān)鍵，甚至在某種程度上來講是豐田生產(chǎn)體系的基礎(chǔ)。工作分解的能力在指導(dǎo)和培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)建立上起到了基礎(chǔ)性的作用。
如果工作指導(dǎo)已經(jīng)完成，接下來制定標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的三個組成部分（節(jié)拍時間，作業(yè)順序，和標(biāo)準(zhǔn)在制）就更加簡單了。
此外，當(dāng)節(jié)拍時間改變和有搬運工作的時候，工作指導(dǎo)絕對是很完美的工具。就是因此，我相信，也認(rèn)為大野先生會同意工作指導(dǎo)是目前為止對豐田生產(chǎn)體系產(chǎn)生最大影響的工具。
Art:有些人稱 TWI 為精益的根源，您同意么？
Kato 先生: TWI 在發(fā)展我們自己的思想以及主管培訓(xùn)形成上起到了非常顯著的作用， 這樣看來是有道理的。然而，TWI 并不完全是精益或者豐田生產(chǎn)體系的根源。
TWI 并沒有包括大部分豐田生產(chǎn)體系的獨特性和其很多重要方面，例如七大浪費、節(jié)拍時間、流動生產(chǎn)、拉動系統(tǒng)、看板、均衡化生產(chǎn)，自働化，5S 等等。
值得肯定的是，它的確在提高主管技能，發(fā)展改善培訓(xùn)課程方面起到了重要作用。
Art:您本人為什么認(rèn)為 TWI 如此關(guān)鍵呢？
Kato 先生:它幫助組織在主管級別的培訓(xùn)上提供了很重要的技能，主管技能的培養(yǎng)在豐田生產(chǎn)體系中是非常重要的，也是豐田生產(chǎn)體系成功的關(guān)鍵。
豐田生產(chǎn)體系如果只是管理者和工程師在推動是不可能盛行起來的，一線主管非常關(guān)鍵，因為一線主管進(jìn)行日常小的改善，領(lǐng)導(dǎo)工作團隊，也在整個體系中起到了承上啟下的作用。
在豐田我們有一句話：“造物就是造人”。如果想要成功實施精益或者豐田生產(chǎn)體系的話，必須強調(diào)人的發(fā)展，使主管具有改善的技能。
TWI 是個很好的起點，也是豐田生產(chǎn)體系神秘的力量。
通過上面的對話可以看出來：
1、 豐田的主管培訓(xùn)并不是只限于美國TWI內(nèi)容，而是有了更加全面的內(nèi)容。
2、 豐田完全繼承的是工作教導(dǎo)（JI）,因為這個課程的內(nèi)容有效幫助了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的推行。
3、 豐田對其他的內(nèi)容進(jìn)行了適應(yīng)性的改進(jìn)和補充，以滿足企業(yè)的個性化需求。
4、 美國的TWI不是豐田生產(chǎn)方式的源頭，只是起到了重要作用，它讓豐田有了一個架構(gòu)，去提高一線主管的技能，實現(xiàn)人的發(fā)展。
中國企業(yè)如何運用TWI對一線主管進(jìn)行培訓(xùn)
中國企業(yè)建立對一線主管的培訓(xùn)體系，是管理發(fā)展中的必然階段，運用在美國和日本取得了成功的TWI課程，也是自然而然的選擇，
但是，中國企業(yè)必須進(jìn)行慎重的思考，如何使用TWI？我們分為幾個角度去思考
1、 用40年代美國的TWI（原型）嗎？它符合中國企業(yè)的現(xiàn)狀嗎？
2、 用日本的TWI（改進(jìn)型）嗎？中國企業(yè)的管理架構(gòu)支持嗎？
3、 日本的TWI就是他們對一線管理者的全部培訓(xùn)內(nèi)容嗎？
因此，我們依然可以象豐田那樣去導(dǎo)入TWI，首先建立自己企業(yè)的一線主管培訓(xùn)模式，再根據(jù)企業(yè)的管理需求復(fù)制一部分，優(yōu)化一部分，補充一部分，
以建立自己的一線主管培訓(xùn)體系，最終實現(xiàn)TWI的真正含義，即對一線管理者進(jìn)行在崗培訓(xùn)的系統(tǒng)開發(fā)。
在這樣的決策思路指導(dǎo)下，企業(yè)可以吸收任何有益班組長培訓(xùn)課程，以補充自己的培訓(xùn)體系，培育自身的內(nèi)部培訓(xùn)師，從而實現(xiàn)自身一線主管的培訓(xùn)與企業(yè)的文化、戰(zhàn)略始終保持高度的一致。
在今天的豐田，工作教導(dǎo)（JI）保持著美國的原貌，工作改善（JM,英文原意是工作方法）已經(jīng)變成了TBP(T o y o t a B u s i n e s s P r a c t i c e s-豐田工作方法)，工作關(guān)系(JR)變成了（OJD- On the Job Development）在崗人員成長。
可見，哪里有什么原汁原味，改善才是硬道理。
部分史料來自于《豐田持續(xù)改善法:改善的六個步驟》的作者，[日]加藤功(Isao Kato) [美]阿特·斯莫利(ArtSmalley) 的對話。
Isao Kato（加藤功） 在豐田汽車集團工作 35 年，其間曾在制造，人事，培訓(xùn)與發(fā)展，以及供應(yīng)商發(fā)展部門各個不同的管理職位就職。
在 Kato 先生早期的職業(yè)生涯中，他一直負(fù)責(zé)給外部顧問新鄉(xiāng)重夫在豐田工廠中做協(xié)調(diào)人。
Kato先生也在大野耐一和其他豐田公司執(zhí)事的指導(dǎo)下致力于研發(fā)豐田生產(chǎn)體系的培訓(xùn)材料。
在豐田公司內(nèi)部，Kato 先生被稱為“標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)課程和改善課程之父”。
如果您曾經(jīng)參加過任何關(guān)于這兩個主題的課程，很有可能您接受的就是曾經(jīng)受過 Kato 先生培訓(xùn)的學(xué)生或者他的門徒的課程。
他也是 TWI(TrainingWithin Industry))即一線主管技能訓(xùn)練教材的主任培訓(xùn)師。Kato 先生評論道，“如果您要在長期獲得成功，您不可能把人才發(fā)展和生產(chǎn)體系分開”。
企業(yè)導(dǎo)入TWI訓(xùn)練體系的六大步驟
步驟一：宣講--TWI專題講座
由TWI-MTP推進(jìn)辦公室派專家進(jìn)行一天講座，聽講對象及目的如下：
1、針對中高層，贏得經(jīng)營決策層的了解與支持有系統(tǒng)、有計劃、持續(xù)的引進(jìn)與實施TWI訓(xùn)練，對企業(yè)而言，是經(jīng)營管理的重要課題，不是一蹴而就的。
必須讓經(jīng)營決策層充分了解，經(jīng)營層關(guān)心TWI訓(xùn)練的程度，對于加強中間管理階層、一線督導(dǎo)人員對訓(xùn)練重視及促進(jìn)全公司訓(xùn)練步調(diào)的一致性，有莫大的影響。
2、針對各相關(guān)主管，營造引進(jìn)TWI訓(xùn)練的氛圍
要讓全公司中層、基層及相關(guān)主管、督導(dǎo)人員了解：「為什么必須接受TWI訓(xùn)練，如何實施？」
并認(rèn)知TWI是企業(yè)發(fā)展所必須的訓(xùn)練，使他們產(chǎn)生興趣，形成一種樂于參與的氛圍。這個道理與植樹時需在種植樹苗之前充分「整地」一樣，也就是做好培土的道理。
步驟二：成立TWI工作小組
成立TWI工作小組，由主任、副主任和委員組成，具體構(gòu)成與職責(zé)如下：
1. 主任：TWI小組最高負(fù)責(zé)人
由能決定公司方針的人，或?qū)Ψ结槢Q定具有影響力的人擔(dān)任，最好由生產(chǎn)副總、人力資源副總、人力資源經(jīng)理中的一位擔(dān)任。主要責(zé)任如下：
a.主持各種活動，對上級領(lǐng)導(dǎo)說明該項活動的概要及其重要性。
b.任命副主任及委員。
c.TWI訓(xùn)練計劃的審查及認(rèn)可。
d.訓(xùn)練結(jié)果的確認(rèn)。
2﹒副主任：指導(dǎo)實施 由企業(yè)三總師、各主管副總共同組成。
主要任務(wù)是
a.選定試點單位；
b.監(jiān)督指導(dǎo)TWI訓(xùn)練的實施；
c.總結(jié)提煉案例、標(biāo)準(zhǔn)工作表、改善結(jié)果的確認(rèn)、師資隊伍人選確認(rèn)等。
3﹒委員：TWI訓(xùn)練執(zhí)行者和改善提案處理委員由企劃部經(jīng)理、人事部經(jīng)理、生產(chǎn)管理部經(jīng)理、制造部經(jīng)理、營業(yè)部經(jīng)理等上級管理階層的人員所擔(dān)任。
其責(zé)任包括：審議TWI推行上的各種問題、向TWI最高負(fù)責(zé)人報告、接受其指示，使TWI在組織經(jīng)營中能應(yīng)用發(fā)展等。
在組織中引進(jìn)TWI的「工作方法」（JM）之后，對改善提案進(jìn)行審議和行政事務(wù)處理，主要工作有：
a.工作選擇表、作業(yè)分解表、提案表等準(zhǔn)備及分發(fā)。
b.有關(guān)改善案采用、不采用、變更內(nèi)容等審查、認(rèn)可。
c.負(fù)責(zé)與改善案實施單位進(jìn)行協(xié)商。
d.有關(guān)改善案的提出、實施狀況及效果的記錄和報告。
步驟三：試點
1、選擇試點車間，進(jìn)行試點
選擇問題比較多的1-2個車間，進(jìn)行試點。
主講老師：TWI訓(xùn)練指導(dǎo)師；
正式學(xué)員：試點車間所有班組長；
列席人員：TWI工作小組成員。
主要內(nèi)容：每周一天，共用7周完成一個流程
2、總結(jié)提煉案例，以備推廣實施。
對試點車間的案例進(jìn)行總結(jié)和提煉，特別是對改善提案、工作分解表等進(jìn)行審議和驗收，形成范例在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行推廣與實施。
步驟四：內(nèi)部師資培訓(xùn)
從TWI工作小組委員和試點車間的優(yōu)秀班組長中選擇條件適合者，開展企業(yè)內(nèi)部TWI訓(xùn)導(dǎo)師培訓(xùn)，為后續(xù)全面推廣實施TWI做好自有師資準(zhǔn)備，省錢有效，可持續(xù)！
步驟五：內(nèi)外部講師聯(lián)合講授與輔導(dǎo)期
由本企業(yè)的TWI訓(xùn)練指導(dǎo)師為主講授，由TWI推進(jìn)辦公室的訓(xùn)練指導(dǎo)師指導(dǎo)教學(xué)與輔導(dǎo)，“扶上馬送一程”。過程與步驟三相同。
步驟六：后續(xù)持續(xù)實施與總結(jié)提煉
完全由企業(yè)TWI工作小組和內(nèi)部TWI訓(xùn)練指導(dǎo)師自主推進(jìn)。由TWI推進(jìn)辦公室持續(xù)提供網(wǎng)絡(luò)平臺支持：案例庫（知識管理）、網(wǎng)絡(luò)學(xué)院、師資培訓(xùn)等后續(xù)服務(wù)。
