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設(shè)想一個小孩把積木塊疊成一個金字塔，如果把底層中間一塊積木抽掉.會發(fā)生什么呢?毫無疑問。金字塔將倒塌。
JIT就如同這樣搭成的金字塔，假如把底層中間的一塊積木—員工—抽走，JIT這個金字塔就必然崩潰，這個積木塊是JIT金字塔基礎(chǔ)上的一塊奠基石。
企業(yè)文化和員工的責(zé)任感都屬于員工這個要素中的問題，假若一個公司能經(jīng)常而徹底地正確處理好這些問題，那么實施JIT就有了堅實的基礎(chǔ)。
底層基礎(chǔ)上還有另外兩個積木塊，它們是“質(zhì)量嘆管理)塊和“鼓點’，①(方法)塊。不抓產(chǎn)品質(zhì)量的JIT是毫無用處的，JIT和質(zhì)量管理就像一枚硬幣的兩面，不可分割。
鼓點法的內(nèi)容包括計劃和調(diào)度，以及一些基本的管理事項，諸如庫存量和用料清單的精確管理、設(shè)備能力的調(diào)配等。鼓點法的目標(biāo)是建立一個均衡的、線性的生產(chǎn)進(jìn)度.使得從供應(yīng)商到生產(chǎn)廠到客戶都以同一節(jié)拍行進(jìn)(即按節(jié)奏均勻的鼓點前進(jìn))。
員工、質(zhì)量管理和鼓點法這三個要素構(gòu)成了任何一個生產(chǎn)型公司的管理工作的基礎(chǔ)，而不管各公司的生產(chǎn)環(huán)境、產(chǎn)品品種和生產(chǎn)過程有何異同。即使服務(wù)性行業(yè)也能從這個思想中得益.所謂產(chǎn)品也不必是有形的“硬件”產(chǎn)品，諸如定單的處理、應(yīng)付帳款的登記等等行政功能也能貫徹這些思想和方法。
塔其他位置上的積木塊代表了工廠內(nèi)外的其他各可按不同的優(yōu)先次序堆放.視各企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境、產(chǎn)品和生產(chǎn)過程而定。
確定優(yōu)先次序
在范列賴勃公司內(nèi)的某個工段有兩條生產(chǎn)線，其中一條是外科手術(shù)電刀(大部分是一次性使用的)半自動裝配線，它能大批量地裝配這種技術(shù)比較簡單的產(chǎn)品。另一條生產(chǎn)線制造驅(qū)動這種電刀的電子發(fā)電機(jī)，這種產(chǎn)品從機(jī)、電兩方面的技術(shù)要求來看，均很復(fù)雜，因此只能靠手工進(jìn)行小批量的裝配，自動化程度很低。
顯而易見，這兩條生產(chǎn)線上的問題及其優(yōu)先次序是不同的，該公司曹花了幾個月的時間，集中力量研究了這兩條生產(chǎn)線上的若干問題。
由于裝配電刀的生產(chǎn)線的某些部分是自動化的，因此設(shè)備供應(yīng)和維修就成為生產(chǎn)中的主要問題，符合自動裝配要求的元件的適時供應(yīng)也是需重點考慮的一個問題。只有把自動化生產(chǎn)中的這些問題都處理好了.才能進(jìn)一步考慮(物資)隊列數(shù)量、產(chǎn)品流和需求拉動等其他問題。
另一方面，電子發(fā)電機(jī)生產(chǎn)線上的主要問題與每臺機(jī)器的生產(chǎn)周期以及生產(chǎn)線上的在制品總量有關(guān)，相應(yīng)地，首先要考慮的問題是物資隊列數(shù)量和產(chǎn)品流。
范列賴勃公司集中力量研究了庫存的管理方式，發(fā)現(xiàn)一個明顯的問題，就是庫存的補(bǔ)充常常由于產(chǎn)品設(shè)計中的問題以及工藝規(guī)范的修改而被耽擱。
電動機(jī)生產(chǎn)線的主要矛盾是如何保證把所需物資和零配件及時地提供到生產(chǎn)現(xiàn)場，以保持生產(chǎn)線上的正良琢么而不是去維持產(chǎn)品的大批la生產(chǎn)。
工廠為此對零配件供應(yīng)的方式進(jìn)行了改進(jìn)。零配件及時供應(yīng)的矛盾被解決后，電動機(jī)生產(chǎn)線上的工人就可集中力址處理好產(chǎn)品流和需求拉動這兩個問題了?，F(xiàn)在，(供應(yīng)商提供的)外供零配件的及時供應(yīng)已經(jīng)變成了他們的主要矛盾。
