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在與華為的采購干部座談時，華為總裁任正非提出了對采購工作和采購人員的期望和要求。
對采購工作，任正非提出：
1，要形成戰(zhàn)略縱深，不要僅僅盯著供應(yīng)商談判等細(xì)節(jié)上；
2，要提高計劃性；
3，加強風(fēng)險管理，保障供應(yīng)安全是第一位的，不要計較一時的儲備成本；
4，與最優(yōu)秀的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
對采購人員，任正非提出：
1，要清楚戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，有意識地培養(yǎng)戰(zhàn)略洞察能力和戰(zhàn)役管控能力；
2，要具有廣博的知識，像“八爪魚”一樣，深入四面八方，觸及到的每個領(lǐng)域要博眾家之所長；
3，要學(xué)會在確定性工作中找到不確定性，在不確定性工作中找到確定性，從而增強采購工作的計劃性；
4，要深入現(xiàn)場了解業(yè)務(wù)，踏踏實實提高專業(yè)技能。
以下為全文：
采購要有戰(zhàn)略縱深，理解行業(yè)趨勢，掌握采購方向，走向科學(xué)性采購。
第一，采購一定要有戰(zhàn)略縱深，不要僅僅盯著供應(yīng)商談判等細(xì)節(jié)上。
一是要深入研發(fā)領(lǐng)域，加快對產(chǎn)品的熟悉；二是看看世界級的科學(xué)論文、行業(yè)動向，增加對整個生態(tài)環(huán)境的理解以及世界未來發(fā)展趨勢的預(yù)判，提前幾年就有思想規(guī)劃；三是加強對生產(chǎn)和制程工藝的理解。采購人員要像“八爪魚”一樣，深入四面八方，具有廣博的知識，觸及到的每個領(lǐng)域要博眾家之所長。
第二，我們要實現(xiàn)科學(xué)性采購，繼續(xù)提高計劃性。
采購的難點在于計劃、平衡、選擇等一系列復(fù)雜問題，希望大家學(xué)會在確定性工作中找到不確定性，在不確定性工作中找到確定性，這樣采購才能做到心中有數(shù)，做好系統(tǒng)性規(guī)劃。我們可以招進一些系統(tǒng)工程學(xué)、統(tǒng)計學(xué)、控制論、神經(jīng)學(xué)……專業(yè)的優(yōu)秀碩士、博士，讓他們先在基層實踐3-5年或更長時間，然后再分散到他們喜歡的工作崗位去，促進整個公司的工作更加具有計劃性、合理性。
美國第一架航天飛機的計劃是怎么做的？1969年，美國宇航局提出建造一種可重復(fù)使用的航天運載工具，運載火箭和衛(wèi)星到太空，這個想法很好。1971年美國正式把研制航天飛機列入計劃，開始系統(tǒng)性工程規(guī)劃，涉及42萬名工程師、數(shù)萬項發(fā)明，其中有很多項還未發(fā)明出來。投入了100億美金，影子都沒有見到，美國國會又追加80億美金，還是沒有成功。經(jīng)過十年的研制開發(fā)，總投資了250億美金，“哥倫比亞號”終于建造成功。這就是計劃。
第三，持續(xù)加強風(fēng)險管理，任何情況下都要保障供應(yīng)安全。
前瞻性地識別風(fēng)險，做好風(fēng)險預(yù)案，端到端防范，對關(guān)鍵物料要有備份方案。加強對產(chǎn)品的歸一化設(shè)計，同時持續(xù)加強對計劃水平的提升，對于關(guān)鍵瓶頸物料及高風(fēng)險物料，該儲備的要儲備，不要計較一時的儲備成本，保障供應(yīng)安全是第一位的。
第四，采購要與世界最優(yōu)秀的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
未來的競爭是產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，我們要持續(xù)加強產(chǎn)業(yè)鏈管理，掌控關(guān)鍵控制點，支撐產(chǎn)品相對競爭優(yōu)勢。競爭中有合作，合作中有競爭，科學(xué)地做好競合管理。有效管理好產(chǎn)業(yè)鏈上的合作伙伴，維護良好的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。
我們要與產(chǎn)業(yè)鏈上下游協(xié)同，利用供應(yīng)商優(yōu)勢資源，共建高質(zhì)量，不搞低價同質(zhì)競爭；也要與研發(fā)及相關(guān)業(yè)務(wù)部門緊密協(xié)同，端到端保障質(zhì)量。
我們要團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，和世界上最優(yōu)秀的供應(yīng)商、客戶聯(lián)合，形成最強大的伙伴關(guān)系。加強與戰(zhàn)略供應(yīng)商的合作，共同創(chuàng)新，共同進步，推動創(chuàng)新資源、最新技術(shù)、最新產(chǎn)品優(yōu)先能為我所用，實現(xiàn)雙贏。我們要給予供應(yīng)商更多的信任、機會以及發(fā)展空間。在同等條件下優(yōu)先用戰(zhàn)略供應(yīng)商，但是如果戰(zhàn)略供應(yīng)商比別人落后了，我們提醒他以后，仍然不進步，也只能放棄合作。
采購體系人員要苦練內(nèi)功，踏實提升專業(yè)技能；開拓視野，不斷提升戰(zhàn)略洞察能力。
采購人員要做到胸有成竹，除了踏踏實實提升專業(yè)技能，做精、做細(xì)，更要開拓視野，有意識地培養(yǎng)戰(zhàn)略洞察能力和戰(zhàn)役管控能力。無論硬性采購還是軟性采購（編者注：主要指媒體傳播、營銷活動及人力外包方面的采購），都要清楚戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，明白你在干什么、買什么、行業(yè)是什么……。我們不能改造世界，就要去配行業(yè)、適配這個社會。每個人都要苦練功夫，胸懷全局，才能提升自己的能力。我們的隊伍通過不斷循環(huán)、不斷錘煉，就能構(gòu)筑整體競爭力。
第一，工程采購人員必須要具有工程項目經(jīng)驗，否則就不具備做工程采購人員的資質(zhì)。
（編者注：在華為，采購業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)范圍包括生產(chǎn)采購、行政采購、工程采購，近年來隨著消費者業(yè)務(wù)的崛起，軟性采購開始大規(guī)模涌現(xiàn)）
以前我們做工程分包、采購的人有2/3不懂工程，四百多億美金的工程居然是虧損的。所以前兩年我們提出，用3年左右時間，通過訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，把不明白人換成有工程經(jīng)驗的明白人，換下來的人員重新接受賦能，補齊工程經(jīng)驗。下一輪，我們將再用3-5年時間，把明白人換下來，換成項目實踐中的優(yōu)秀人員?？傊幻靼拙筒粶?zhǔn)管了。這樣公司就會形成一個強大的作戰(zhàn)體系。我們要加強內(nèi)行的采購隊伍，只有業(yè)務(wù)非常熟練才可以做采購代表，不能單純從價格的分包來確認(rèn)產(chǎn)品質(zhì)量。
我曾從一個小包工頭那里學(xué)到很多，他拿一個幾十萬人民幣的項目都能賺錢。我就問他：“平時看你沒幾個人，怎么能一下找到兩三百名磚工、木工、油漆工……，你是怎么管的，如何去平衡他們的職級？”他說：“我沒有管。廣東有一個村的人全是磚工，一個村全是石頭工，一個村全是木工，一個村全是油漆工……，全部專業(yè)化，他們內(nèi)部有職級評定系統(tǒng)，職級是他們自己考的。如果我需要3個五級工、10個三級工、50個一級工，打電話就可以找到人。”這個包工頭的工程做得很細(xì)致、高標(biāo)準(zhǔn)，價格不貴，他還能賺錢。德國也有很多這樣專業(yè)化的村莊，有個村莊專業(yè)做玻璃杯，兩個工廠的幾代人競爭了上百年，已經(jīng)形成了一種和諧的競爭關(guān)系，沒有嚴(yán)格的區(qū)分老板與工人的概念。他們拿出表格來，關(guān)注的是占世界多少份額，而不是銷售額。
第二，采購人員要深入現(xiàn)場了解業(yè)務(wù)，踏踏實實提高專業(yè)技能。
我們要看到蘋果和三星的戰(zhàn)略縱深，如果我們公司的采購以中國為中心，以中國人為中心，沒有深入作戰(zhàn)現(xiàn)場，沒有在大的采購集散地建立能力中心，沒有用多一些當(dāng)?shù)貒胰?，這樣的采購是什么呢？蘋果公司有駐廠代表深入到整個供應(yīng)鏈條的企業(yè)中去，清楚掌握了行業(yè)動態(tài)，也清楚合作伙伴能拿多少利益，這樣蘋果就能做出世界上最好的產(chǎn)品。
我們也要深入進去，而不是做表面功夫。我們有幾個駐廠代表，其中有幾個人清楚供應(yīng)商的表格？沒有表格，怎么知道他們“自來水”的含量是什么，多少錢一噸“自來水”，一個人一天喝多少“水”，“水”的消耗成本是多少？如果自己心里都沒有底，如何跟別人談判？你出的價格沒譜，只會被對方嘲笑，認(rèn)為你是外行而已。通過談判達成的價格，剛好是貼近對方成本和讓對方保持合理的利潤水平，對方會認(rèn)為你是高手，最后達成雙贏的結(jié)果。
軟性采購是基于信任，采購人員要放下精神包袱，將精力聚焦在技能提升上。
軟性采購本身就是基于公司的信任，不完全基于流程。要做到準(zhǔn)確、審時度勢地掌握好這個采購，非常難。
第一，采購人員一定要拋棄私心雜念，把精力聚焦在技能提升上。
我們要基于信任，每個人都值得信任，每個人都要改變采購的心理狀態(tài)。放下壓力，克服心里障礙，不要怕別人說什么，如果精神上背著沉重的包袱，技能是沒有用的。華為公司未來的發(fā)展前景很好，而且我們的人力資源政策逐漸趨于完善，會讓大家都得到合理報酬?？赡苡幸粫r半會的委屈，但是可以用時間來解決，不可能永遠(yuǎn)都委屈你。
第二，贊成在戰(zhàn)略預(yù)備隊成立一個軟性采購分隊。
一方面可以向先進的單位學(xué)習(xí)，另一方面戰(zhàn)略預(yù)備隊有不同體系的同事在一起磋商,形成一種正氣能量。天才成批來，把業(yè)務(wù)的運作方式和能力想明白，推進軟性采購的進步。
美國參謀長聯(lián)席會議主席約瑟夫·鄧福德，三年內(nèi)從一星準(zhǔn)將升到四星上將；俄羅斯現(xiàn)任國防部長謝爾蓋·紹伊古，由預(yù)備役上尉直接晉升為少將；中國的李作成也在二十多年時間從連長晉升到總參謀長。
采購為什么就不能產(chǎn)生“鄧福德”、“紹伊古”、“李作成”呢？應(yīng)該是可以的。從來沒有救世主，也沒有神仙皇帝，全靠我們自己的努力。謝謝大家！
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