PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制

Written by 方圓智匯-精益生產(chǎn)管理咨詢與培訓(xùn)

▉一、重新認(rèn)識(shí)PMC的管理職責(zé)

■1.1 PMC定義的兩項(xiàng)內(nèi)容

PMC = Product Material Control

PC:  生產(chǎn)控制或生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)管制(臺(tái)、日資公司俗稱生管)，主要職能是生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制。

MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計(jì)劃、請(qǐng)購(gòu)、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進(jìn)出用料控制）等。

■1.2 PMC管理任務(wù)與目標(biāo)

生產(chǎn)與物控是企業(yè)的總調(diào)度,整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)與物料運(yùn)作都是圍繞著這個(gè)部門運(yùn)轉(zhuǎn)的,PMC部門計(jì)劃能力、控制能力與協(xié)調(diào)能力對(duì)企業(yè)的運(yùn)作有非常重要的影響。企業(yè)要建立良好的生產(chǎn)與物控管理,應(yīng)做到:

1.建立制定完善的生產(chǎn)與物控運(yùn)作體系(即從銷售到出貨的整體運(yùn)作程序)。

2.預(yù)測(cè)及制定較為合理的短、中、長(zhǎng)期銷售計(jì)劃。

3.對(duì)自身的生產(chǎn)能力負(fù)荷預(yù)先進(jìn)行詳細(xì)的分析,并建立完善的資料。

4.生產(chǎn)前期做好完整的月銷貨計(jì)劃(生產(chǎn)總排程)和周生產(chǎn)計(jì)劃。

5.配合生產(chǎn)計(jì)劃做到良好的物料控制。

6.對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度及物料進(jìn)度的及時(shí)跟進(jìn)以及溝通協(xié)調(diào)。

■1.3 PMC的組織結(jié)構(gòu)建議

■1.4 PMC的未來管理功能

*當(dāng)企業(yè)之“項(xiàng)目管理”成為趨勢(shì)時(shí)，PMC將成為項(xiàng)目管理過程的的一個(gè)結(jié)點(diǎn)。并由此建立該項(xiàng)目之PMC運(yùn)作模式。

*當(dāng)?shù)谌锪鞴芾砟Ｊ匠蔀槠髽I(yè)首選時(shí)，PMC之對(duì)外管理功能將轉(zhuǎn)向“如何與物流配送中心協(xié)調(diào)溝通”。

例:某中小企業(yè)PMC組織及工作職掌說明圖

▉二、 如何制定有效的生產(chǎn)計(jì)劃

要尋求這樣的一種生產(chǎn)率：它能滿足需求；又使因勞動(dòng)力變動(dòng)所發(fā)生的費(fèi)用以及存貯費(fèi)用均能降到最低限度

■2.1 計(jì)劃的數(shù)據(jù) 

加工流程卡

①不同零部件的加工順序; ②標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間③標(biāo)準(zhǔn)批量;  ④基準(zhǔn)日期;  ⑤工作日程

BOM(物料清單)

■2.2 日程之計(jì)劃

系列型的工作日程可將加工零部件通過工序的基準(zhǔn)日程單純相加進(jìn)行計(jì)算。這主要適用于不間斷加工型工廠。 

進(jìn)行大量生產(chǎn)的流水線型工廠的工作日程，一般是并行型的。流水線型生產(chǎn)的特征是不等整個(gè)批量完成，而是以移動(dòng)批量單位(傳送帶生產(chǎn)為1個(gè))連續(xù)地由前一工序向后一工序送。 

■2.3 外發(fā)之計(jì)劃

即使是外加工品，日程計(jì)劃的制訂方法同工廠內(nèi)的工序也完全相同。若有外加工品所需要的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間資料，那么也能制定與其關(guān)聯(lián)的負(fù)荷計(jì)劃。 

外加工品日程計(jì)劃的制訂方法，同工廠內(nèi)工序的日程計(jì)劃完全相同。即將接受外加工訂貨的單位視為公司內(nèi)部工序的延長(zhǎng)，被組合進(jìn)每一零部件的工序路徑之小?；鶞?zhǔn)日程也與工廠內(nèi)工序一樣，按不同的接受外加工訂貨的公司予以設(shè)定。 

有關(guān)外加工品的開工日與完工日的日程計(jì)劃，圖中使用的是倒計(jì)時(shí)方式，具有連續(xù)性。 

■2.4 計(jì)劃的表現(xiàn) 

  (下圖)首先表示了3月份所接受的不同訂單，以及開始著手生產(chǎn)及生產(chǎn)完工的計(jì)劃。其中可看到，隨著作業(yè)進(jìn)行，也記入實(shí)績(jī)?？v向移動(dòng)的粗棒線指的是現(xiàn)在的日期(本例為3月16日)。 

看一下l0l號(hào)訂單，計(jì)劃與實(shí)際完全一致。而102號(hào)訂單，計(jì)劃完成日為14日，實(shí)際完成是15日，即延遲了l天。

另外，103號(hào)訂單現(xiàn)在正在生產(chǎn)，計(jì)劃完成日為19日，而16日時(shí)的實(shí)際業(yè)績(jī)僅完成了相當(dāng)于14日的計(jì)劃數(shù)，延遲了兩天。104號(hào)訂單則一眼看上去就知道十分順利，本日的實(shí)績(jī)已提前一天，同17日的計(jì)劃數(shù)相當(dāng)。 

■2.5 單品型計(jì)劃 

“單品型生產(chǎn)”的特征是必須從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始。生產(chǎn)計(jì)劃負(fù)責(zé)人在制訂計(jì)劃時(shí)制訂的是包含設(shè)計(jì)期限在內(nèi)的全部門的計(jì)劃。由于這時(shí)的計(jì)劃只針對(duì)設(shè)計(jì)、資材準(zhǔn)備、機(jī)械加工、裝配等不同部門，因而交貨期估算很粗略，通常將其稱為“訂單大日程計(jì)劃”。 

■2.6 預(yù)期型計(jì)劃

在預(yù)期生產(chǎn)情形下，由于生產(chǎn)所必需的數(shù)據(jù)資料在開發(fā)階段已作準(zhǔn)備，因而進(jìn)入生產(chǎn)階段即開始正式營(yíng)業(yè)活動(dòng)時(shí)，就沒有必要每次都制作數(shù)據(jù)庫，要計(jì)劃的僅是生產(chǎn)品種、數(shù)量及交貨期。 

計(jì)劃立案日分別為5月25日、6月25日、7月25日，時(shí)間相隔為1個(gè)月。 

計(jì)劃制訂比計(jì)劃執(zhí)行日提前的日數(shù)稱之為計(jì)劃工作日程 。

計(jì)劃范圍應(yīng)是這一最長(zhǎng)生產(chǎn)日程同計(jì)劃周期合計(jì)的天數(shù)。本例是45天與30天，合計(jì)應(yīng)為75天。 

■2.7 基準(zhǔn)之計(jì)劃 

工廠1個(gè)月內(nèi)實(shí)際生產(chǎn)的品種有數(shù)十乃至上百種不等。若所有品種都是每天生產(chǎn)，這種安排會(huì)使效率十分低下。

根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)將其分成幾種類型，如月初集中型、月末集中型、每日生產(chǎn)型、隔日生產(chǎn)型等。這樣，以天作區(qū)分的生產(chǎn)品種變少，使效率得到提高。 

若作業(yè)量不均等化的話，就會(huì)出現(xiàn)有的日子人手不足，有的日子人手富余。 

生產(chǎn)計(jì)劃由若干個(gè)輔助計(jì)劃構(gòu)成，將它們集結(jié)在一起的是基準(zhǔn)生產(chǎn)計(jì)劃或綜合生產(chǎn)計(jì)劃。 

■2.8 作業(yè)的順序 

當(dāng)采取個(gè)別接受訂單方式進(jìn)行新產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)，對(duì)構(gòu)成這一產(chǎn)品的零部件及裝配件，必須計(jì)劃出新的作業(yè)順序。順序計(jì)劃同日程計(jì)劃一樣，占據(jù)著核心地位。 

實(shí)際上，即使是預(yù)期性產(chǎn)品，制作第l號(hào)產(chǎn)品時(shí)同樣要進(jìn)行作業(yè)順序的計(jì)劃。這里試以連桿(內(nèi)燃機(jī)中連接曲柄與活塞的零部件)的順序計(jì)劃加以說明。生產(chǎn)技術(shù)部門從設(shè)計(jì)部門接受圖紙后，要把它在工廠內(nèi)的流程大體地計(jì)劃一下。為使內(nèi)容明白易懂，經(jīng)常會(huì)使用下頁附圖那樣的工序分析表。這是一種將制造工序中的物流與單位作業(yè)相組合的方法。 

▉三、生產(chǎn)進(jìn)度控制的實(shí)務(wù)詳解

■3.1 計(jì)劃產(chǎn)量的實(shí)現(xiàn)

要做到計(jì)劃產(chǎn)量能有效地實(shí)現(xiàn)，首先要綜合以下幾個(gè)方面的指標(biāo)或要求，制定出符合[客戶要求]、[生產(chǎn)能力]和[成本最低]基本要求的合理計(jì)劃數(shù)：

1）客戶的書面要求與實(shí)際加工要求是相對(duì)應(yīng)的；是否有庫存計(jì)劃數(shù)；

2）現(xiàn)階段公司內(nèi)部生產(chǎn)飽和狀態(tài)情況與可挖掘的潛力程度； 

3）產(chǎn)品加工難度系數(shù)或當(dāng)瓶頸工序達(dá)到最大產(chǎn)量時(shí)是否有品質(zhì)保證；

4）公司內(nèi)部的有關(guān)工程標(biāo)準(zhǔn)（如標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)等）是否為最小值；

5）以往同產(chǎn)品（或同類產(chǎn)品）生產(chǎn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果或經(jīng)驗(yàn)值；

有了合理的計(jì)劃量，不等于在實(shí)施過程中一定能實(shí)現(xiàn)，它取決于下列要素：

1)培訓(xùn)有素的操作員；

2)工藝成熟品質(zhì)穩(wěn)定；

3)設(shè)備正常物料保障； 

4)有效的數(shù)據(jù)庫管理；

5)緊急情況預(yù)防措施；

6)必要的協(xié)力供應(yīng)商。

生產(chǎn)計(jì)劃作業(yè):

是生產(chǎn)計(jì)劃的具體執(zhí)行計(jì)劃，即把企業(yè)的年度、季度生產(chǎn)計(jì)劃中規(guī)定的月度生產(chǎn)任務(wù)以及臨時(shí)性生產(chǎn)任務(wù)，具體分配到各車間、工段、班組以至每個(gè)工作地和個(gè)人，規(guī)定他們?cè)谠?、旬、周、日、工作班以至每個(gè)小時(shí)的任務(wù)，并按日歷順序安排生產(chǎn)進(jìn)度。通過科學(xué)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，使生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)相互銜接，協(xié)調(diào)工作，以實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：

①合理利用企業(yè)的生產(chǎn)資源，按品種、質(zhì)量、產(chǎn)量和交貨期限的要求，全面完成企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃。

②建立良好的生產(chǎn)秩序，實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)，保證產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定和生產(chǎn)安全。

③縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，減少在產(chǎn)品，加速流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃單位的選擇編制生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，首先要根據(jù)生產(chǎn)類型、生產(chǎn)組織形式、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及工藝特點(diǎn)、產(chǎn)品的復(fù)雜程度，正確選擇計(jì)劃單位。

計(jì)劃單位是指編制計(jì)劃和下達(dá)計(jì)劃時(shí)所采用的計(jì)量單位。

■3.2 進(jìn)度管理的評(píng)價(jià)

生產(chǎn)進(jìn)度控制是指從原材料投入生產(chǎn)開始至成品入庫為止的全過程控制，包括從時(shí)間上和數(shù)量上控制兩方面。通過生產(chǎn)進(jìn)度控制，可及時(shí)采取措施，預(yù)防發(fā)生偏差，確保生產(chǎn)按計(jì)劃執(zhí)行。

生產(chǎn)進(jìn)度控制的主要內(nèi)容有：

1)投入進(jìn)度控制

·指產(chǎn)品開始投入的日期/數(shù)量、品種是否符合計(jì)劃要求，同時(shí)還包括各種原材料、零部件是否按提前期標(biāo)準(zhǔn)投入，設(shè)備、勞動(dòng)力、技術(shù)組織措施項(xiàng)目是否按計(jì)劃日期投入等。

·做好投入進(jìn)度控制，可防止不按計(jì)劃生產(chǎn)和積壓產(chǎn)品現(xiàn)象的產(chǎn)生，保證在產(chǎn)品正常流轉(zhuǎn)，確保生產(chǎn)的均衡性和成套性。

·多品種中、小批生產(chǎn)品種項(xiàng)目多、零部件多、生產(chǎn)不定，不僅要控制投入的品種、批量和成套性，還要控制投入提前期限，使每種產(chǎn)品的各零部件按規(guī)定的期量標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)。

·控制方法主要是按投產(chǎn)計(jì)劃、配套計(jì)劃表、加工路線單、工作命令單及任務(wù)分配箱控制投入任務(wù)。任務(wù)分配是成批生產(chǎn)條件下控制投入量的一種常用方式。

2)產(chǎn)出進(jìn)度控制

·指對(duì)產(chǎn)品（或零部件）的產(chǎn)出日期、產(chǎn)出提前   期、產(chǎn)出量、產(chǎn)出均衡性和成套性的控制。

·成批生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)出進(jìn)度的控制，評(píng)分是利用零部件日歷產(chǎn)出進(jìn)度表和成批產(chǎn)出日歷裝配進(jìn)度進(jìn)行控制。

·控制的方法主要把實(shí)際產(chǎn)出進(jìn)度同計(jì)劃產(chǎn)出進(jìn)度進(jìn)行比較。

·由于成批生產(chǎn)對(duì)產(chǎn)品配套性要求高，因此還需要利用零件配套表來控制成套性。

3)工序進(jìn)度控制

·指對(duì)產(chǎn)品(零部件)在生產(chǎn)過程中經(jīng)過的每道加工工序的進(jìn)度所進(jìn)行的控制。

·成批生產(chǎn)條件下，由于品種多、生產(chǎn)不固定，原計(jì)劃進(jìn)度常因所用設(shè)備在使用安排上發(fā)生矛盾，而導(dǎo)致原計(jì)劃被打亂。因此，除控制投入和產(chǎn)出進(jìn)度外，尚需對(duì)那些加工周期較長(zhǎng)、工序較多的產(chǎn)品（零部件）進(jìn)行工序進(jìn)度控制。

·工序進(jìn)度控制的主要方法有以下幾種：

1.利用工序票進(jìn)行控制這種方法通常把工序票和臺(tái)賬結(jié)合起來進(jìn)行控制，即對(duì)加工零部件按其加工順序的每一道工序開一張工序票交操作者加工，完工后將工序票交回，同時(shí)在臺(tái)賬上對(duì)該工序進(jìn)行完工登記，直至最后完成。這樣，通過控制工票，隨時(shí)控制零件的工序加工進(jìn)度。

2.利用加工路線單進(jìn)行控制這種方法主要是將零部件按加工工藝路線單所經(jīng)過的工序進(jìn)行控制，一般按工藝路線單的工序進(jìn)行派工，順序控制。如遇某道工序進(jìn)度遲緩，即查明原因，采取措施加以解決，以確保按時(shí)按工序順序加工。

3.跨車間工序進(jìn)行控制在采用加工路線單管理在制品情況下，需要協(xié)作工序的車間應(yīng)根據(jù)加工路線單上的序號(hào)、件號(hào)、名稱和數(shù)量，填寫協(xié)作任務(wù)單，并注明單號(hào)、協(xié)作單位和傳送日期，通過“協(xié)作任務(wù)單”對(duì)跨車間的工序進(jìn)度進(jìn)行控制。

4)在制品管理

凡投入車間的原材料、半成品等，它們正在等待加工、裝配、檢驗(yàn)、運(yùn)輸或處于加工、裝配、檢驗(yàn)、運(yùn)輸過程中，而尚未辦完入庫手續(xù)之前的所有產(chǎn)品。

·在產(chǎn)品管理工作的主要任務(wù)，就是對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行整體計(jì)劃、銜按協(xié)調(diào)和有效控制，使企業(yè)中各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都能均衡地進(jìn)行生產(chǎn)，并取得最大經(jīng)濟(jì)效益。所謂整體計(jì)劃，就是對(duì)產(chǎn)品的所有零部件在生產(chǎn)過程中各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的在產(chǎn)品確定合理的數(shù)量，作為管好在產(chǎn)品的努力目標(biāo)。

·所謂銜接協(xié)調(diào)，就是為了實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)，保證各車間之間、班組之間、各道工序之間的在產(chǎn)品數(shù)量及時(shí)間上緊密銜接，使企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)過程能夠連續(xù)而有節(jié)奏地進(jìn)行。

·所謂有效控制，就是考察執(zhí)行的結(jié)果是否與計(jì)劃相符。為此，一方面要切實(shí)掌握車間內(nèi)部各道工序之間的在產(chǎn)品流轉(zhuǎn)情況；另一方面要切實(shí)加強(qiáng)對(duì)半成品庫的管理工作。通過這些工作，使生產(chǎn)過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的在產(chǎn)品做到質(zhì)量合格、數(shù)字準(zhǔn)確、交接清楚、財(cái)物相符、賬賬相符、過目知數(shù)、處理及時(shí)、占用合理、周轉(zhuǎn)迅速。

·在產(chǎn)品管理工作的內(nèi)容很多，但歸納起來不外乎分為對(duì)在產(chǎn)品的實(shí)物管理和對(duì)在產(chǎn)品賬務(wù)管理兩大類。前者屬于生產(chǎn)過程中物流的管理，后者屬于生產(chǎn)過程中信息流的管理。通常所說的賬物相符，其實(shí)質(zhì)就是要求物流和信息流統(tǒng)一。 

■3.3 原訂計(jì)劃的調(diào)整

生管的分工有兩種方式：

·按車間分工即每個(gè)生管員負(fù)責(zé)聯(lián)系一個(gè)或幾個(gè)車間。廠部對(duì)車間所有的調(diào)度指示，全由負(fù)責(zé)該車間的生管員下達(dá)，可以避免對(duì)車間進(jìn)行多頭指揮。這種分工方式對(duì)于按對(duì)象專業(yè)化原則組織的車間加工，需要經(jīng)過多個(gè)車間時(shí)，不利于生管員掌握產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程，增加了相互交換協(xié)調(diào)的工作量；

·按產(chǎn)品分工即每個(gè)生管員負(fù)責(zé)一種或幾種產(chǎn)品的調(diào)度工作。這種分工方式有利于生管員掌握產(chǎn)品的全部過程，有利于組織產(chǎn)品生產(chǎn)過程的銜按和產(chǎn)品零部件生產(chǎn)的成套性。但是在多品種生產(chǎn)類型每個(gè)車間都生產(chǎn)多種產(chǎn)品時(shí)，這種分工方式容易造成多個(gè)生管員對(duì)一個(gè)車間提出各自的要求形成多頭指揮的情況。

以上兩種分工方式各有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，在具體應(yīng)用時(shí)要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)品種的多少和調(diào)度人員對(duì)產(chǎn)品和車間生產(chǎn)情況熟悉的程度，揚(yáng)長(zhǎng)避短進(jìn)行組織分工。

重要的調(diào)度工作制度有：

（1）生產(chǎn)調(diào)度會(huì)議制度：

        建立生產(chǎn)調(diào)度會(huì)議制度主要為解決當(dāng)前生產(chǎn)中的關(guān)鍵問題和急需解決的問題。生產(chǎn)調(diào)度會(huì)議由廠和車間（分廠）定期召開。會(huì)上首先檢查上次調(diào)度會(huì)議的執(zhí)行情況，同時(shí)提出本次會(huì)議需要解決的問題。通過討論，集思廣益，最后確定措施，形成決議，責(zé)成有關(guān)部門去執(zhí)行。每次調(diào)度會(huì)議應(yīng)做到會(huì)前有準(zhǔn)備，會(huì)上作出決議，會(huì)后進(jìn)行檢查。

（2）調(diào)度值班制度：

       為了對(duì)生產(chǎn)能不間斷地進(jìn)行監(jiān)督，應(yīng)建立調(diào)度值班制度。每個(gè)工作班，廠和車間（分廠）都設(shè)值班生管員，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)并隨時(shí)處理生產(chǎn)中臨時(shí)發(fā)生問題。值班生管員要作好交接班工作和記好調(diào)度日記，以保證各班之間調(diào)度工作的連續(xù)性和銜接性。

 （3）調(diào)度報(bào)告制度：

       通過建立調(diào)度報(bào)告制度，企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可以按時(shí)收到調(diào)度機(jī)構(gòu)逐級(jí)匯總的上報(bào)的調(diào)度報(bào)告。調(diào)度報(bào)告以生產(chǎn)日?qǐng)?bào)、旬報(bào)、月報(bào)的形式反映生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的執(zhí)行情況及存在的問題和處理意見。據(jù)此各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可以比較全面和系統(tǒng)地掌握生產(chǎn)的進(jìn)度情況。

■3.4 緊急任務(wù)的處理

1)定型產(chǎn)品、成熟工藝的插單生產(chǎn)

對(duì)策：

（1）增加物料采購(gòu)的同時(shí)，啟用最低庫存量投入生產(chǎn)；

（2）延長(zhǎng)生產(chǎn)時(shí)間或超額生產(chǎn)定量；

（3）分解產(chǎn)品生產(chǎn)過程，在主生產(chǎn)線飽和情況下，先完成準(zhǔn)備工序的半成品生產(chǎn)，從而縮短主流程的生產(chǎn)周期；

（4）將成批品質(zhì)檢驗(yàn)方式改為在線隨機(jī)抽樣方式。

2)改良性產(chǎn)品之插單生產(chǎn)

對(duì)策： 

（1）可考慮從改良原型庫存或待運(yùn)輸產(chǎn)品中，組織有技術(shù)人員參加的特別生產(chǎn)線；

（2）參照1）之對(duì)策；

3)開發(fā)性產(chǎn)品急需安排生產(chǎn)

對(duì)策：

（1）工程人員現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)生產(chǎn)和根據(jù)生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題即時(shí)改良生產(chǎn)方式，對(duì)穩(wěn)定品質(zhì)之工序?qū)嵭性谥破反罅可a(chǎn)；

（2）請(qǐng)求客戶技術(shù)或品質(zhì)人員現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)或進(jìn)行測(cè)試；

（3）對(duì)生產(chǎn)出的無重大品質(zhì)問題之產(chǎn)品要求客戶寬收。 

■3.5 進(jìn)度數(shù)據(jù)的整理

1)建議對(duì)新型號(hào)的初訂單生產(chǎn)實(shí)施控制圖管制（以現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量為中線），當(dāng)訂單完成后，統(tǒng)計(jì)上限值并比較與中線值的幅度，以此為依據(jù)考慮是否還需要修訂標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量或確定最大日生產(chǎn)量；

2)建議根據(jù)客戶尋產(chǎn)品產(chǎn)量的需求記錄進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析或估算，確定客戶日產(chǎn)量的需求幅度，并結(jié)合以往訂單生產(chǎn)記錄，計(jì)算該產(chǎn)品的生產(chǎn)加工工序能力CPK值，對(duì)CPK值小于1.33(或1)的產(chǎn)品，要求有關(guān)部門對(duì)其品質(zhì)控制進(jìn)行改善對(duì)策和對(duì)工藝方法進(jìn)行改良，以滿足未來的需求；

3)建議每月對(duì)訂單完成情況定期統(tǒng)計(jì)分析（如達(dá)成率，延期原因柏拉圖等），然后召開專題會(huì)議檢討主要的成因及影響程度，對(duì)達(dá)成的共識(shí)對(duì)策，可在同類產(chǎn)品中實(shí)施持續(xù)改善和經(jīng)驗(yàn)推廣；

4)建議對(duì)長(zhǎng)期達(dá)不到客戶產(chǎn)量需求，但客戶又可接收改期的產(chǎn)品，可利用其統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，與客戶商討雙方均可接收的日產(chǎn)量最高要求；

▉四、庫存預(yù)測(cè)與物料控制實(shí)務(wù)

■4.1什么是物料管理？

如果將“什么是物料管理”這個(gè)問題請(qǐng)教一百位高級(jí)管理者，十之八九不知道如何回答。簡(jiǎn)單地說，物料管理學(xué)是一種科學(xué)的、有系統(tǒng)的計(jì)劃、協(xié)調(diào)以及控制企業(yè)各部門的業(yè)務(wù)活動(dòng)，并且以最經(jīng)濟(jì)、有效而適時(shí)提供給各部門適量、適質(zhì)物料的學(xué)問。——思爾埃·亞馬

案  例：

如表下表所示，如果某一家企業(yè)購(gòu)入價(jià)值100萬元的物料，隨著庫存年數(shù)的增長(zhǎng)，由于需要花費(fèi)大量資金用于物料保管以及物料本身的折舊，其價(jià)值是不斷損失的。

因此，我們需要通過科學(xué)有效的管理，盡快將這些物料轉(zhuǎn)化為可以流動(dòng)的資金，既保證物料在倉(cāng)庫的停留時(shí)間最短，又能最大限度地滿足生產(chǎn)或市場(chǎng)需要。

■4.2物流業(yè)與制造業(yè)物料倉(cāng)儲(chǔ)管理的區(qū)別 

■4.3物料管理的目標(biāo)

讓企業(yè)以最低費(fèi)用和理想且迅速的流程，能適時(shí)、適量、適價(jià)、適質(zhì)地滿足使用部門的需要，減少損耗，發(fā)揮物料的最大效率。 

→正確計(jì)劃用料

→適當(dāng)?shù)膸齑媪抗芾?/span>

→強(qiáng)化采購(gòu)管理

→發(fā)揮盤點(diǎn)的功效

→確保物料的品質(zhì)

→發(fā)揮儲(chǔ)運(yùn)功能

→合理處理呆滯料

■4.4 產(chǎn)、銷、存之間的聯(lián)系 

■4.5有效控制庫存量的方法 

■4.6 庫存的重點(diǎn)管理 

在庫存管理中，被稱為ABC管理的方法是作為重點(diǎn)管理的方法被使用的。如前所述，工廠里必須管理的庫存物品種類十分龐大，但各自的重要性并不相同。于是，就產(chǎn)生了根據(jù)重要性改變管理方法的想法，并由此產(chǎn)生了ABC管理。 

如何對(duì)ABC三類物料進(jìn)行存量控制？

ABC三類物料所占種類比例與金額比例大不相同，所以對(duì)ABC三類物料應(yīng)采取不同的物料控制方法：

A類物料：種類少，金額高，存貨過高會(huì)產(chǎn)生大量的資金積壓，因此對(duì)于A類物料要非常嚴(yán)格地加以控制。

C類物料：種類多，金額少，可一次訂購(gòu)較大的批量 ，以降低采購(gòu)成本。

B類物料：介于AC之間，但不可疏忽，可以用安全存量的方式處理。

A類物料的管理

1.盡量采用MRP方式，使無效庫存為零

2.盡可能使預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，即使預(yù)測(cè)成本較高

3.寧可采取保守策略，即與其庫存，不如缺料

4.盡可能輔導(dǎo)協(xié)力廠改善，壓縮購(gòu)備期間（Lead Time）

5.盡可能使零件制程與裝配進(jìn)度密切配合銜接

6.強(qiáng)化催料作業(yè)，作為壓低Lead Time之手段

7.原則上每月盤點(diǎn)一次，以確保料賬正確性

8.采購(gòu)核準(zhǔn)權(quán)限盡可能向上移

9.列作VE/VA降低成本的重點(diǎn)項(xiàng)目

B類物料的管理

1.原則上采用安全存量管理方式，容許有少量風(fēng)險(xiǎn)的無效庫存與呆料存在

2.正?？刂?，強(qiáng)調(diào)良好的料賬記錄即可

3.每半年依公司例行的實(shí)地盤點(diǎn)執(zhí)行盤點(diǎn)即可，最短三個(gè)月盤點(diǎn)一次

4.采購(gòu)核準(zhǔn)權(quán)限中等

5.采取經(jīng)濟(jì)批量觀念決定訂購(gòu)量或生產(chǎn)批量，允許短時(shí)呆存

6.不必強(qiáng)調(diào)制程進(jìn)度配合銜接的問題

C類物料的管理

1.盡可能采取簡(jiǎn)單的管理方式，比如根本不設(shè)賬，只憑目視

2.原則上采取復(fù)倉(cāng)法

3.可干脆交由現(xiàn)場(chǎng)保管，自取自記

4.簡(jiǎn)化倉(cāng)儲(chǔ)手續(xù)，甚至廢除入出庫的單據(jù)，必要時(shí)可憑電話訂購(gòu)

5.不妨大量采購(gòu)以獲取價(jià)格優(yōu)惠

6.采購(gòu)核準(zhǔn)權(quán)限移往最下層

■4.7 庫存的控制日程 

不管對(duì)象是什么，若能用簡(jiǎn)單的方法進(jìn)行有效控制的話，那就不必舍簡(jiǎn)就繁。而且，若這一方法具有通用性，那就是好了。在庫存管理中最符合這一條件的是對(duì)“日程”進(jìn)行管理。用日程能對(duì)工序進(jìn)行控制。問題是倉(cāng)庫中的庫存能否視同工序，也用日程來進(jìn)行控制呢?

庫存數(shù)量為5個(gè)，將其換算成天數(shù)的話，就是4天的量。即工序1的完工日即使晚4天，在3月6日完成，這時(shí)由于倉(cāng)庫里有4天的有效庫存，因而工序2不會(huì)遇到任何障礙。

■4.8 庫存籌措簡(jiǎn)略化 

●階段①

一旦容器B處于已空狀態(tài)被確認(rèn)，為了予以補(bǔ)充，即刻發(fā)出訂單。例如，事先在容器底部放好已做好的訂單，那就只要取出，即能方便地安排訂貨。

●階段②

容器A的庫存量正在逐漸減少。容器B仍然是空的。

●階段③

A的庫存量幾乎要沒有了。另一方面，由于所訂貨物已入庫，容器B滿了。

●階段④

由于容器A的已空狀態(tài)被確認(rèn)，為了予以補(bǔ)充，即刻發(fā)出訂單。容器B是滿的。

●階段⑤

容器A依然處于空的狀態(tài)。容器B的庫存量正在逐漸減少。

●階段⑥

由于所訂貨物已入庫，容器A滿了。而容器B的庫存量幾乎沒有了。

階段⑥之后，重又回到階段①。進(jìn)入新一輪的循環(huán)。 

■4.9 庫存計(jì)劃的預(yù)測(cè)

本來，維持適宜的庫存必須要有周到的庫存計(jì)劃。然而，庫存往往沒有成為計(jì)劃的對(duì)象。先生產(chǎn)、銷售，最后剩下的成為庫存，即所謂“結(jié)果庫存”。 

要維持適宜的庫存必須由結(jié)果庫存轉(zhuǎn)向計(jì)劃庫存。 

●首先是按產(chǎn)品類別進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)

制訂庫存計(jì)劃必須要有信息。因而，銷售部門必須就產(chǎn)品類別對(duì)各種產(chǎn)品的銷路作預(yù)測(cè)。說起產(chǎn)品類別，因現(xiàn)在是多品種時(shí)代，品種數(shù)量之多，令人驚訝。不過，按產(chǎn)品類別的銷售預(yù)測(cè)是庫存管理的開端，因此，即使麻煩也不能馬虎。

通常，預(yù)測(cè)是在月初或每旬，以按一定周期的循環(huán)方式進(jìn)行的。預(yù)測(cè)面臨的首要題目是預(yù)測(cè)期間，即要解決預(yù)測(cè)的提前量。作為結(jié)論，它應(yīng)該是產(chǎn)品的最長(zhǎng)工作日程加上預(yù)測(cè)周期后的天數(shù)。例如，最長(zhǎng)工作日程3個(gè)月，預(yù)測(cè)周期1個(gè)月，預(yù)測(cè)期間就是4個(gè)月。 

■4.10 時(shí)間系列分析法 

時(shí)間系列分析的基本思路是，未來是過去的延長(zhǎng)，即將過去的實(shí)績(jī)根據(jù)時(shí)間流逝作一番策劃，能清楚地感受到面向未來的傾向。如果沒有發(fā)生突發(fā)事件，社會(huì)變化通常是很平穩(wěn)的，我們也熟悉了它的預(yù)測(cè)方法。 

(1)單純平均法

將每月發(fā)生的銷售實(shí)績(jī)標(biāo)在方格紙上，只用線連接起來，形成鋸齒型、不連續(xù)的圖表。為了預(yù)測(cè)，必須設(shè)法改用連續(xù)線來表示。最為簡(jiǎn)單的方法是求出平均值，獲得平均線。用這一做法可容易地作出平均預(yù)測(cè)。 

■4.11 移動(dòng)平均法預(yù)測(cè)

簡(jiǎn)單的移動(dòng)平均的計(jì)算公式如下： 

Ft=(At-1+At-2+At-3+…+At-n)/n公式中，

Ft--對(duì)下一期的預(yù)測(cè)值；n--移動(dòng)平均的時(shí)期個(gè)數(shù)；At-1--前期實(shí)際值；

At-2,At-3和At-n分別表示前兩期、前三期直至前n期的實(shí)際值。

■4.12 指數(shù)平滑法預(yù)測(cè)

用指數(shù)平滑法進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)，在當(dāng)月的移動(dòng)平均實(shí)績(jī)上僅將新的傾向值的工作日程部分予以相加。 

也就是說指數(shù)平滑法是在移動(dòng)平均法基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種時(shí)間序列分析預(yù)測(cè)法，它是通過計(jì)算指數(shù)平滑值，配合一定的時(shí)間序列預(yù)測(cè)模型對(duì)現(xiàn)象的未來進(jìn)行預(yù)測(cè)。其原理是任一期的指數(shù)平滑值都是本期實(shí)際觀察值與前一期指數(shù)平滑值的加權(quán)平均。 

▉五、影響交期達(dá)成原因與對(duì)策

計(jì)劃變更的原因有哪些?

-客戶要求追加或減少訂單數(shù)量

-客戶要求取消訂單

-客戶要求變更交期

-客戶有其他要求導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃必須調(diào)整

-因生產(chǎn)進(jìn)度延遲而可能影響交期

-因物料短缺，預(yù)計(jì)將導(dǎo)致較長(zhǎng)時(shí)間停工

-因技術(shù)問題延誤生產(chǎn)

-因品質(zhì)問題尚未解決而需延遲生產(chǎn)時(shí)間

-其他人為因素造成的失誤

-重大意外

減少交期延誤的方法 ：

-加強(qiáng)產(chǎn)銷配合

-制定產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度表

-對(duì)制程予以妥善安排

-做好用料管理，避免斷料發(fā)生

-建立品管制度

-建立生產(chǎn)績(jī)效管理制度

■5.1 客戶方導(dǎo)致交期延遲的原因?

1）留有供應(yīng)期間時(shí)間不足

2）交期短、緊急發(fā)訂單

3）生產(chǎn)計(jì)劃的變更

4）由于發(fā)訂單之相關(guān)事務(wù)的延遲

5）客供品的供應(yīng)延遲

6）設(shè)計(jì)、型號(hào)的變更

7）圖面等相關(guān)資料的不完備

■5.2 缺乏良好的銷售計(jì)劃會(huì)產(chǎn)生什么不良后果?

1.因銷售計(jì)劃不完善,因此材料、零件的購(gòu)置數(shù)量、購(gòu)置時(shí)間不準(zhǔn)確,材料購(gòu)備時(shí)間的延長(zhǎng),造成交貨期的延長(zhǎng)。

2.因銷售計(jì)劃不準(zhǔn)確，機(jī)器設(shè)備在調(diào)試等方面未有充分的準(zhǔn)備，產(chǎn)能無法在短時(shí)間內(nèi)提升。

3.銷售計(jì)劃淡、旺季預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確，造成人員招聘的無計(jì)劃,因此時(shí)而大量招人,時(shí)而大量裁人,嚴(yán)重影響生產(chǎn)效率及產(chǎn)品品質(zhì),且對(duì)公司人心造成嚴(yán)重影響。

■5.3 生產(chǎn)混亂的原因有哪些?

許多公司有生產(chǎn)混亂的現(xiàn)象,如客戶天天催貨,計(jì)劃部門頻頻更改出貨計(jì)劃,生產(chǎn)部門時(shí)而待料,時(shí)而通宵加班,品質(zhì)老是上不去,生產(chǎn)效率極低下等,主要原因有:

1.銷售部門沒有進(jìn)行銷售預(yù)測(cè),沒有制定適當(dāng)?shù)匿N售計(jì)劃。

2.銷售部門沒有對(duì)訂單進(jìn)行評(píng)審,沒有根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力接單,大量超額度接受訂單。

3.生產(chǎn)部門沒有進(jìn)行完善的產(chǎn)能分析。

4.計(jì)劃部門的生產(chǎn)計(jì)劃與銷售部門的銷售計(jì)劃不同步。

5.物料計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃不能協(xié)調(diào)同步進(jìn)行。、

6.物料進(jìn)度經(jīng)常延遲或品質(zhì)經(jīng)常不良。

7.關(guān)鍵性機(jī)器設(shè)備保養(yǎng)不善,經(jīng)常有故障,修理時(shí)間太長(zhǎng)。

8.生產(chǎn)過程中品質(zhì)不穩(wěn)定,頻頻出現(xiàn)返工或返修。

9.生產(chǎn)進(jìn)度控制不好,不能與生產(chǎn)計(jì)劃同步。

10.緊急加單或臨時(shí)取消訂單太多,生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁。

11.實(shí)際生產(chǎn)能力未達(dá)到預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)能力。

■5.4 生產(chǎn)進(jìn)度落后時(shí)應(yīng)采取什么措施?

1.增加人力或設(shè)備:

 --增加瓶頸工序的人力與設(shè)備。

 --招聘臨時(shí)工。

2.延長(zhǎng)工作時(shí)間:

 --延長(zhǎng)工作時(shí)間,進(jìn)行雙班制或三班制。

3改進(jìn)制造流程:

 ---生產(chǎn)技術(shù)人員設(shè)計(jì)一些夾、治具,由制程,提高效率。

4.外發(fā)加工:

 ---將→些訂單進(jìn)行外發(fā)加工。

5.協(xié)調(diào)出貨計(jì)劃:由銷售部門與客戶協(xié)調(diào),適當(dāng)延遲交貨期。

6.減少緊急加單:在進(jìn)度落后的情況下,盡量減少緊急加單。

計(jì)劃變更的作業(yè)時(shí)注意什么?

生產(chǎn)計(jì)劃變更通知單

■5.5 如何防止缺料及壓縮庫存數(shù)?

若以零庫存工廠為目標(biāo)，就須滿足以下條件：

第一，讓顧客等待生產(chǎn)。零庫存工廠在接受訂單后才去訂購(gòu)必要的材料、零部件，且必須在到達(dá)后才能進(jìn)行公司內(nèi)的加工和委托外加工。時(shí)間如此之長(zhǎng)，是無法滿足顧客的。

第二個(gè)條件，是作為提供材料和零部件的供貨方是否接受。發(fā)出訂單的品種和數(shù)量每次都在變化。大都數(shù)量很少，數(shù)量零星的也很多。即使是買方市場(chǎng)，也會(huì)被晾在一邊的。同時(shí)，工廠內(nèi)部的工序也必須不顧負(fù)荷大小，那生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)就會(huì)發(fā)出效率不高的呼聲。 

■5 .6 改善生產(chǎn)管理制度的項(xiàng)目、做法及管理重點(diǎn)

下面是某工廠裝配車間下周的訂單狀況，請(qǐng)制訂下周的生產(chǎn)計(jì)劃（安排10天）。該車間有兩條生產(chǎn)線：A線和B線，每條線有25名員工。假設(shè)兩條線都可以生產(chǎn)任何一種產(chǎn)品，每一次換線時(shí)間為1小時(shí)。正常班時(shí)間為8小時(shí)，晚上加班一般安排3小時(shí)，周末加班一般安排8小時(shí)。目前A線正在生產(chǎn)批號(hào)1165的A產(chǎn)品，B線正在生產(chǎn)批號(hào)1168的B產(chǎn)品。